有人说《丰田生产方式》成就了大野耐一，也有人说大野耐一缔造了丰田帝国的强大之路。

1975年，大野耐一荣登丰田汽车公司副社长之位，而这一年正是《丰田生产方式》大力推行的一年，相比于前两种说法，我更认为《丰田生产方式》是大野耐一灵魂的注入，作为不断改进的重要推动者，大野耐一的职位越高，《丰田生产方式》的推进力度才能够更强。

对于丰田顶级管理者而言，大野耐一在当年的那个阶段，更像是《丰田生产方式》的一种化身。

事实上，1912年出生的大野耐一，在50余岁时才克服种种困难推行这一计划，他认为，一味的搬运福特生产方式，在那个时期的日本是完全行不通的，每个地域都有自己的生产文化，福特所在的美国当年兵强力壮拥有取之不尽用之不竭的能源与资源，他们需要的是速度而不是节省。

但日本恰恰相反，轴心国的集体落败使得日本进入极其困难时期，浪费在当时是极大的耻辱，基于这种背景，丰田需要更加节省的生产方式，从人员、设备、生产理念、生产法则以及生产流程多方面，大野耐一都进行了专项优化。

http://www.thqlb.cn/在早期深度执行福特流水线生产模式下的丰田，大野耐一提出的各项变动，都会被同事当成是疯子。

不断的有人向丰田顶级管理者提议，阻止大野耐一种种不合理的行径，根据大野耐一回忆：“我非常感谢当时的顶级管理者能够给我巨大的信任，能够让我们的一些想法准确落地，在他们看来，丰田当时的确需要作出一些改进，浪费在当时的环境中，很难让丰田缩小与顶级汽车品牌的差距”。

http://www.thqlb.cn/的确，大野耐一在当时提出了一些非常具有前瞻性的思维理念。

他认为，当时的丰田生产方式有着巨大的漏洞问题，这一切都来源于福特生产文化的冲击，产生巨大能源浪费的同时也造成了很多人员的浪费，所以在生产线上，大野耐一一待就是14年。

从1945年到1959年，他都是装备车间的负责人，《丰田生产方式》的看板灵魂，在大野耐一指挥的生产车间中被运用到极致，但也只有他所在的生产车间能够做到最好，看到了效率以及成本的巨大改善效果，1959年，大野耐一成为丰田元町工厂的重要负责人。

很快，整个工厂都在实行《丰田生产方式》，成熟的经验以及巨大的优势使得丰田整体不一样，在元町工厂并没有做很久，大野耐一便在1962年升任丰田总公司厂长。

从一线管理到总公司厂长，单单让丰田人接受看板模式，大野耐一就用了10年时间，而且还是在顶级管理者大力支持下才慢慢的改变。

有好的生产理念并不代表企业能够有好的生产风貌，让每一个人都贯彻这一理念才最重要，前前后后《丰田生产方式》真正的灌输到每一个环节，大野耐一机会用了半辈子的时间去推动，背后更是顶级管理者的大力支持。

效率、质量、精准把控产能、发挥产线最大价值，是《丰田生产方式》的几个重要核心，大野耐一提倡的这几个概念，精准无误的贯穿在拥有几十万配套体系的丰田中，甚至将上下游供应商都深度践行《丰田生产方式》。

由于《丰田生产方式》过于精妙且方式体现众多，本文不再对这一生产方式做讲解，不过通过《丰田生产方式》对全世界的影响，就能看出它的巨大优势。

大野耐一被日本人称为工业之父、复活之父，张瑞敏（海尔CEO）这么评价《丰田生产方式》：它不仅仅是管理办法，更是企业文化，格兰仕总裁则这么评价：“学习丰田生产方式是格兰仕有小到强的必经之路”，一汽轿车副总以“丰田生产方式是企业在竞争中致胜的法宝”来评价《丰田生产方式》。

丰田文化风暴早已席卷全世界，在每一个车间，现在都能看到《丰田生产方式》的影子，从吉利到长城， 从福特到通用，都在学习大野耐一创造的新生产方式。